O gigante automotivo Stellantis, formado pela fusão de FCA e PSA, sempre ostentou seu vasto portfólio de 14 marcas como um trunfo. Mas administrar tantas bandeiras distintas — muitas delas competindo pelo mesmo cliente em mercados saturados — está se revelando um quebra-cabeça cada vez mais complexo. E os números recentes de vendas na Europa, onde a concentração de marcas é maior, acenderam um sinal de alerta que pode forçar uma reavaliação profunda e dolorosa.
O desafio de um portfólio inchado
Só no continente europeu, a Stellantis reúne Alfa Romeo, Fiat, Maserati, Abarth, Lancia, Citroën, Peugeot, DS Automobiles, Opel e Vauxhall. Nos Estados Unidos, o grupo concentra Jeep, Dodge, Chrysler e Ram. É uma coleção impressionante de legados automotivos, mas a pergunta que se impõe é: todas elas ainda fazem sentido financeiro?
Durante seu mandato, o ex-CEO Carlos Tavares adotou uma abordagem de "preservação" para todas as marcas herdadas, focando em eficiência operacional e sinergias de plataformas para mantê-las vivas. A estratégia evitou cortes radicais, mas pode ter apenas adiado uma decisão inevitável. Com a chegada de Antonio Filosa à presidência, o tom parece estar mudando. Segundo a Reuters, o novo líder está conduzindo uma análise fria e individual da viabilidade de longo prazo de cada uma das 14 marcas. Descontinuar operações não está mais fora da mesa.
Os números que contam a história real
Quando olhamos para os dados da Associação Europeia de Fabricantes de Automóveis (ACEA), fica claro onde estão os pontos de pressão. Até outubro de 2025, algumas marcas apresentam números que são, francamente, preocupantes.
DS Automobiles: Queda de 21,2% nas vendas, com apenas 25.195 veículos e 0,2% de participação de mercado. Para uma marca que nasceu para ser a divisão de luxo da PSA, esses números são um tiro no pé.
Lancia (agrupada com Chrysler): Uma retração brutal de 68,3%, somando míseras 9.844 unidades. Isso representa cerca de 0,1% do mercado. É um legado glorioso à beira da irrelevância comercial.
Maserati (contabilizada com Dodge e Ram): Queda de 17,1% e apenas 3.538 unidades emplacadas. A marca do tridente, sinônimo de luxo e performance italiana, luta para encontrar seu espaço.
Em contraste, as marcas "âncoras" seguem carregando o grupo nos ombros. A Peugeot lidera com força (469.322 veículos, 5,2% de mercado), seguida pela confiável Citroën (276.641 unidades, 3,1%) e pela dupla Opel/Vauxhall (263.659, 2,9%). Até a Alfa Romeo, considerada de nicho, vendeu sozinha (47.699 carros) mais que Lancia e DS juntas.
Qual o caminho a seguir?
O que a Stellantis fará diante desse quadro? A Reuters aponta que a nova gestão prioriza o crescimento do volume total de vendas. Isso pode significar uma guinada pragmática, com menos romantismo sobre legados e mais foco no que vende. Entre as medidas em estudo estão:
Modelos mais acessíveis: Abandonar um pouco o foco no premium para atingir um público maior.
Redução das metas de eletrificação? Uma possibilidade polêmica, mas que refletiria uma busca por rentabilidade no curto prazo em mercados onde o EV ainda não decolou totalmente.
Reforço das vendas para frotas: Um segmento com margens menores, mas que garante volume constante e pode ser uma tábua de salvação para marcas com baixo apelo ao consumidor final.
Na minha opinião, o maior desafio da Stellantis não é técnico, é emocional e político. Descontinuar uma marca como a Lancia ou a DS não é apenas fechar uma fábrica; é apagar um pedaço da história do automóvel. Mas o mercado é implacável. A nostalgia, por mais poderosa que seja, não paga as contas.
Mesmo que ocorram cortes, é improvável que a Stellantis se torne um grupo enxuto. Ela provavelmente manterá um portfólio maior que o do Grupo Volkswagen, que administra dez marcas globais. A questão é quais dessas 14 bandeiras ainda terão o direito de hastear no futuro. A era da gestão "colecionador de selos" no setor automotivo pode estar chegando ao fim, forçando os conglomerados a fazer escolhas difíceis entre o patrimônio histórico e a sustentabilidade financeira. O que você acha? Vale a pena manter marcas icônicas vivas a qualquer custo, ou a sobrevivência do grupo como um todo deve vir em primeiro lugar?
Mas vamos além dos números frios. O que realmente está em jogo aqui é a identidade de cada uma dessas marcas. A DS, por exemplo, nasceu com a promessa de ser uma alternativa francesa à Audi ou à BMW. Mas, na prática, quantos consumidores realmente enxergam um DS 7 Crossback como um concorrente direto de um Audi Q5? A percepção de valor é um abismo que anos de marketing não conseguiram fechar. É uma marca que ficou presa em um limbo: muito cara para ser uma Citroën premium, mas sem o prestígio histórico ou a clareza de proposta para ser um verdadeiro luxo. Você já considerou comprar um carro da DS? Provavelmente não, e esse é exatamente o problema.
Já a Lancia é um caso ainda mais complexo e, de certa forma, trágico. Para os entusiastas mais velhos, o nome evoca imagens dos lendários Delta Integrale dominando os ralis ou da elegância atemporal dos Flaminia. Mas para o comprador médio europeu de hoje? É uma marca praticamente invisível, que sobrevive com um único modelo, o Ypsilon, basicamente um Fiat 500 com uma grife diferente vendido quase que exclusivamente na Itália. A tentativa de renascimento com modelos como o novo Delta, um SUV elétrico, parece mais um último suspiro do que um plano sólido. Manter uma marca viva apenas por seu museu é um luxo que poucas empresas podem se dar ao luxo de ter.
O dilema das marcas de nicho e o peso das sinergias
E então temos a Maserati. Ah, a Maserati. A marca do tridente sempre viveu do fascínio, da emoção, da exclusividade. Mas no mundo atual, dominado pelos SUV's pragmáticos da Porsche e pela eletrificação agressiva da BMW M e da Mercedes-AMG, onde ela se encaixa? Seus números de vendas na Europa são praticamente simbólicos. A estratégia de compartilhar plataformas e motores com modelos mais baratos da Stellantis – como o Grecale, que usa a base do Alfa Romeo Stelvio – foi necessária para reduzir custos, mas será que também diluiu a aura de exclusividade? É um equilíbrio delicadíssimo: como manter o "sonho" Maserati vivo quando partes importantes do carro vêm da prateleira de peças do grupo?
Esse é, na verdade, o cerne da filosofia de sinergias do Carlos Tavares. Ele salvou marcas ao torná-las, essencialmente, "carrocearias" diferentes montadas sobre os mesmos "cavalos mecânicos". O Peugeot 208, o Opel Corsa e o Citroën C3 são fundamentalmente o mesmo carro por baixo da pintura. Isso reduz custos de desenvolvimento de forma brutal. Mas até onde isso pode ir? Em algum ponto, a diferenciação se torna tão superficial – um para-choque diferente, uma grade distinta – que o consumidor percebe. E quando percebe, a lealdade à marca, que é o que justifica um preço mais alto, simplesmente evapora.
Pense no mercado de SUVs compactos. A Stellantis oferece o Peugeot 2008, o Citroën C4, o Opel Mokka, o DS 3 Crossback e o Fiat 600. Todos na mesma plataforma. Todos competindo na mesma faixa de preço. É um excesso de oferta que confunde o cliente e canibaliza as vendas dentro da própria casa. Quantas dessas opções são realmente necessárias? A resposta, do ponto de vista de um contador, é provavelmente duas ou três, no máximo.
O fator elétrico: acelerador ou freio para as decisões?
A transição para a eletrificação, que deveria ser uma maré que levanta todos os barcos, está se mostrando um divisor de águas ainda mais cruel. Desenvolver uma nova plataforma de veículo elétrico é um investimento bilionário. A Stellantis desenvolveu suas arquiteturas modulares STLA (Small, Medium, Large, Frame). A lógica é brilhante: uma mesma base pode servir a dezenas de modelos diferentes de várias marcas.
Mas aqui surge outra questão difícil para o presidente Filosa: em quais marcas vale a pena investir esses recursos escassos de engenharia e capital? Priorizar a plataforma elétrica para a Peugeot e a Citroën, que vendem centenas de milhares de unidades, é um no-brainer. Mas e para a Lancia? Ou para a DS, que mal vende 25 mil carros por ano na Europa? O retorno sobre o investimento simplesmente não fecha.
Isso nos leva àquele ponto polêmico levantado pela Reuters: a possível redução das metas de eletrificação. Soa como heresia em 2025, mas faz um sentido financeiro perverso. Se uma marca como a Dodge, nos EUA, ainda vende como água com seus V8 aspirados e musculares, por que estrangular essa galinha dos ovos de ouro para lançar um EV que ninguém na sua base de clientes parece querer? O mesmo vale para a Jeep, onde a imagem de capacidade off-road e liberdade ainda está fortemente atrelada ao motor a combustão. Abrandar o ritmo da eletrificação em certas marcas ou regiões pode ser a saída para gerar o caixa necessário para investir na transição das marcas âncora. É uma estratégia de "salve-se quem puder" que colocaria a Stellantis em rota de colisão com reguladores ambientais, mas que poderia salvar a rentabilidade no curto prazo.
E não podemos ignorar o elefante na sala: a China. Enquanto as marcas ocidentais da Stellantis patinam, sua joint-venture com a Leapmotor é uma das poucas luzes no horizonte. A estratégia de usar os carros elétricos chineses acessíveis como uma "arma" para ganhar mercado na Europa e na América do Sul é inteligente, mas também é um atestado de que o desenvolvimento interno, para algumas dessas 14 marcas, pode não ser mais viável. No futuro, será mais fácil e barato para a Stellantis simplesmente rebadgear um Leapmotor T03 e vendê-lo como um Citroën ë-C3 (o que, aliás, já faz) do que desenvolver um modelo elétrico do zero para a Lancia.
O que me surpreende, olhando para esse cenário, é a resistência silenciosa do mercado. Os consumidores, no fim do dia, são quem dão o veredito final. E eles estão votando com a carteira a favor de marcas com propostas claras e valor percebido. A Peugeot conseguiu se reposicionar com um design arrojado e um interior focado no motorista. A Jeep tem uma identidade inabalável. A Fiat tem o charme e a praticidade. Mas e as outras? O que a Abarth oferece hoje que um Volkswagen Polo GTI não oferece? O que a Chrysler representa nos EUA além de minivans e sedãs grandes em um mercado que não quer mais sedãs grandes?
A reavaliação de Filosa, portanto, não será apenas sobre números. Será sobre narrativas. Qual a história que cada uma dessas 14 marcas conta? E, mais importante, alguém ainda está interessado em ouvi-la? Manter uma marca viva por decreto corporativo é possível por um tempo, mas a conta sempre chega. A fusão FCA-PSA criou um gigante, mas também criou um acúmulo de problemas herdados que não podem mais ser ignorados. O novo presidente tem a faca e o queijo na mão. A questão agora é se ele terá o estômago para fazer os cortes necessários.
Com informações do: Quatro Rodas
